企業のブランド構築に伴走するI&COが、「強いブランドを作るために 2026」というテーマのもと、財務、コミュニケーション、インターナルブランディングの3つの視点から考察したシリーズ記事をお届けします。ブランドはどのように生まれ、事業や組織の中にどのように組み込まれていくのか。この問いを、シリーズを通じて紐解いていきます。

著者：近藤 まり子（こんどう まりこ）

I&CO Tokyo 代表。Publicis Groupe Japan / ビーコンコミュニケーションズ、博報堂アイ・スタジオを経て、2021年4月にI&CO Tokyoに参画。2024年7月より現職。企業のパーパス・ビジョン策定とその後の実行フェーズの支援、日本・アジアとグローバルの相互展開を強みとする。

今「ブランド」は、ロゴやイメージ、世界観といった表層を超えて、その企業や事業における経営の重要な柱のひとつと捉えられ始めている。

目指す北極星を定め、チームがその方向に動き、プロダクトやサービスに反映され続ける。顧客はそのファクトに触れ続けることで、信頼を蓄積していく。そうしてはじめて、ブランドが顧客の中に生まれ、育っていく。

I&COでは、そうして培われた強いブランドは「信頼による差別化」がなされていると考えているが、まさに言うは易し行うは難しであり、時間も労力もかかる一大プロセスだ。

実現のためには、社内の特定のメンバーだけではなく、関係各位が動く必要がある。それはある面では、広告出稿によって社外の認知度を上げることよりも難しい。

この「強いブランドを作るために 2026」というコラムでは、Vol.3: 社内の「人」が担う最初の一歩、Vol.6: あなたの組織とトップの「性格」が鍵になる　と題して社内の動きに焦点を当ててきた。今回のコラムでは、更に実務に目を向け、「社内から始めるブランド構築は、誰が、どのように担うべきか」を考えていきたい。

「社員全員がブランドの担い手」は本当か：リーディングチームの存在

誰がどのようにブランド構築を担うべきか？と問われたら「社員全員がブランドの担い手」と答えたくなる。正解であり、理想論ではあるものの、一朝一夕にその状態になることは難しいのが実情だ。

Gallup社の調査（State of the Global Workplace 2026）によれば、世界的に企業の従業員のエンゲージメントは20%にとどまっている。、社員の多くは、企業を信頼し、愛着を持って深く関わっているわけではない。

社員が企業や事業の北極星に向かって動けるような環境へと変えていくためには、ブランド構築を主導しドミノを倒すように動かしていく、いわば「リーディングチーム」が必要になってくる。

そのチームは：
・目指す北極星の定義
・社内への戦略的・継続的な共有
・事業と連携する仕組み作り
・活動の評価と改善

といった内容を、あらゆるステークホルダーと議論しながら推進していくミッションを負っている。では、どのような部門がそれを担っているのだろうか。

これまでの5年間で、I&COではこうした「リーディングチーム」の方々と社内から始まるブランド構築を進めてきた。進める中で見えているのは、実はその「担当部門」はバラエティに富んでいるということだ。

例えば、実際に一緒に推進してきたチームは：
・SVP + 広報部門
・CMO + 各事業部とのハブチーム
・CBO + 社内有志チーム
・社長室 + 社内教育部門
・経営企画部 + 各事業部長

といった構成だ。

いわゆる社内コミュニケーションに限らず、製品にブランド方針を反映していくためのリーディングチームも重要だ。

今年次なるブランド戦略「空間と時間をデザインし、住まいの理想を形にする」を発表し推進しているLIXIL社では、ブランド方針を定義するチーム、デザイン部門、技術部門、製造部門が密接に連携して進めている。（I&CO Works） 

以下、MONOistより引用

技術部門と連携し、空間全体から逆算したデザイン作り

　LIXILのデザインと製造プロセスにおいて特徴的なのは、製品単体の開発にとどまらず、空間全体から逆算したアプローチを採用している点である。1つの空間コーディネートを作り上げる際は形状のデザインだけでなく、CMF（Color、Material、Finishing：色、素材、仕上げ）の組み合わせを追求している。LIXIL 常務役員 Design＆Brand Japanの羽賀豊氏は、「一般的なモノづくりでは、商品が完成してから空間との組み合わせを考えることが多い。LIXILでは製品を作る前の段階でまず『全体の空間』を設計している。そこから逆算してどのような素材が必要になるかを吟味し、その要件に基づいてゼロから素材を作り始める」と語る。

　このプロセスにおいて重要なのが、デザイン部門と技術／製造部門との密接な連携だ。空間の意匠やテーマ設定、色、光沢、木目などの細かな仕上げはデザイナーが主導するものの、技術／製造部門も加わり、量産性や実現可能性も含めて議論を交わす。羽賀氏によれば、「時には技術部門側から『新しい製造手法があるからデザインに生かしてみてはどうか』といった提案が持ち込まれ、それをベースに新たなデザインが創出されることもある」という。今回の新ブランドにおいても、素材から受けるインスピレーションの展開と、製品デザインへの落とし込みを同時並行で進め、デザインと製造が一体となった開発アプローチを採った。

I&COが関わった事例以外にも、このようなリーディングチームの存在が見て取れる。公開されている事例で言えば、近年過去最高の売上を記録している村田製作所では、広報部、人材開発部、経営戦略部の3部門が効果的に連携し、インナーコミュニケーションのあり方を改善し続けているという。（広報会議）

社内への浸透も、実務への反映も、一概に「この部門が最適」と決められるわけではないようだ。では、チーム作りにあたって検討すべき共通項はどこにあるのだろうか。

リーディングチームにおける2つの必須要素

中心となって社内を動かしていくリーディングチームが成功するためには、2つの共通する要素がある。「トップ直下」「組織横断」だ。どちらか一方ではなく、この二つが揃っていることが重要になる。

1.トップ直下

上記に「リーディングチームの出身部門はバラエティに富んでいた」と述べたが、それぞれのチームは必ず、CEO直下あるいはCEOの後ろ盾がのもとで活動していた。

これは社内に納得感を持ってもらう権威付けでありながら、経営戦略とブランド構築を繋げて語り、実現させていくための必須要素でもある。

VogueやGQ などのメディアを擁するCondé Nast のCEO Roger Lync氏は、彼の直下で有志社員による社内改革チームを作り推進している。

Lync氏が就任した2019年、Condé Nast の事業は紙媒体の購読を中心としており、ビジネスは赤字だった。メディア環境の変化を先取りし、デジタル購読者へのシフトやソーシャルプラットフォームへの展開、イベント主催といった次なる形へと変革する必要があった（現在は黒字化に成功している）。ただ、彼は当時、社員と対話する中で、会社のビジョンとして「黒字化」を掲げても人は動かないと感じていた。

組織構造の変更や編集体制の見直しに先んじて、彼はその基盤となる社内カルチャーのアップデートに着目した。そして社内へのヒアリングを進める中で見えてきたのが、diversity と sustainabilityという二つのテーマだった。 どちらも強く当事者意識を持つ社員が多いにもかかわらず、それが会社の具体的な活動に反映されていなかったのだ。

そこでCEOリードの元、世界中から有志で集めたチームを組成。会社に助言し、この領域の前進をドライブする役割を担わせている。

ビジネスモデルの変革という経営課題を、現場の社員が志を持って動くテーマと連結させ、CEO直下のチームを通じて経営改革の基盤として推進している。ちなみに、Condé Nastは政治的な逆風の中でもコアバリューとしてdiversity と sustainabilityを保持し続けている企業の一つだ。（Source: Podcast Channels with Peter Kafka）

(https://di.report.condenast.com/)

ビジネスの目指す先を示しながら、社内をどう動かすかをCEO自ら考え推進している例だと言える。

もちろん、CEO自らがどの程度実務の時間を社内のブランド構築に割くべきかは、その企業やCEOのバックグラウンドにもよる。重要なのは、リーディングチームとその長ーーCMO, CBO, SVP, 社長室長, 経営企画部長といった要となる人物を、トップ自らがあらゆる面でサポートし、社内に重要な活動として認識してもらうこと、経営と連携させることだ。

トップ直下で機動的に動くには、どの部門がここから数年機能しやすいのかは、一つの検討要素になるだろう。

2.組織横断

もう一つの要素は、組織横断だ。経営レイヤーで意思決定した方針を、部門・レイヤーを超えて機能させていくためには、組織を横断した動きが不可欠になる。

広報部、マーケティング部、経営企画部、人事部、事業部、商品企画部と、コーポレート部門とビジネス部門が連携して初めて、ブランドのフライホイールを回すことができる。

ブランド論の大家 David Aaker氏はブランドエクイティ論などでよく知られるが、これまでの18冊の著作の中で、企業内のサイロの取り除き方にフォーカスした書籍「Spanning Silos; The New CMO Imperative」を出版している。

その中で、組織を横断するチームが持つべき4つの要素を挙げている：
・Silo expertise：各サイロに関する専門性
・Functional expertise：ブランド構築に関する専門性
・Interpersonal skills：関係性を築くスキル
・Change agent characteristics：変化を起こすスキル

*日本語訳版がないため、筆者訳

この4つを1人の人物が担うのは難しいが、チームで担うことは可能だ。

例えば、新卒で入社し、10年以上かけていくつかの事業部門をローテーションし、サイロ間の壁を理解しているメンバー。外部から中途で入社し、ブランド構築の経験があるメンバー。社内広報を積極的に担当し、各部門に顔が効くメンバー。ハスラータイプで、仮説を立てて仕掛けていくメンバー。

そうした人物はどの部門にいるか、どう連携を促すとチームとして機能するかは、もう一つの検討要素になるだろう。

日本企業における流動性の低さ、部門ローテーションによるジェネラリストの育成はネガティブに語られることも多いが、こうした組織横断の活動を進める際には不可欠なバックグラウンドになる。

一つ言えるのは、事業部との横断的な動きがブランド構築においては非常に重要であるとともに、労力がかかるということだ。事業部は根本的に、この四半期、半期、通期での収益を優先する性質であり、それが責任でもある。だからこそ、中長期のテーマであるビジネス構築と両立させていくのは簡単ではない。簡単ではないということは、実施できる企業は限られ、差別化要素になるということだ。

ブランド構築を担うのは

本コラムの問い「社内から始めるブランド構築は、誰が、どのように担うべきか」に、唯一の正解はない。実際、リーディングチームの母体は広報部から社長室、CMO・CBO直下まで多様だった。

一方で、機能するチームには「トップ直下」と「組織横断」という2つの共通項があった。経営と地続きで語られること、そしてサイロを越えて人と仕組みを動かせること。この2つが揃ってはじめて、ブランドのフライホイールは回り始める。

だとすれば、本当に問うべきは「どの部門に任せるか」ではないのかもしれない。「経営と現場を繋ぎ、変化を起こせる人材は社内のどこにいるのか」、そして「その人たちに、トップの後ろ盾を与えられているか」。ブランド構築とは、誰かに割り当てる仕事ではなく、人が動ける状態を設計する仕事とも言える。

その設計において、日本企業の特徴はむしろ強みになりうる。事業側の論理やサイロの内側を知り尽くしたジェネラリストの存在は、「ブランド構築に関する専門性」「関係性を築くスキル」「変化を起こすスキル」と組み合わされることで、組織横断のチームを組む上で得難い資産になる。

北極星を定め、最初のドミノを倒す。その一手を誰が、どこで担うのかを設計することこそ、信頼によって差別化された強いブランドへの、確かな出発点になる。

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